別了，大鍋飯

當下年輕人對“大鍋飯”一詞的感知陌生程度無異于天方夜譚，但從計劃經(jīng)濟年代過來的人對它的記憶卻是刻骨銘心。何謂大鍋飯？《好漢歌》里有一段話說得很貼切：“一人一碗酒，你有我有全都有哇。”再說得直接些，“大鍋飯”就是對“干不干一個樣，干多干少一個樣”這種分配方式的最佳比喻。

如今，國家已經(jīng)走出計劃經(jīng)濟的束縛，逐步建立起社會主義市場經(jīng)濟體制。然而一些老國企仍然固步自封，保留著“大鍋飯”這種老舊的分配方式，阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。令人震撼的是，有著64年歷史的老牌國有印刷廠安徽新華印刷股份有限公司終于在今天與大鍋飯說“再見了！”真正開始了憑本事吃飯，多勞多得，少勞少得的日子。

改革帶來的新變化

一線人員分配制度改革，從現(xiàn)象看是收入方式的調(diào)整，但本質(zhì)則是思想觀念的轉(zhuǎn)變。這種認識的轉(zhuǎn)變決定了人員工資結構的
轉(zhuǎn)變。

安徽新華改革前實行的分配方式是略帶競爭的“含量工資制”，工資結構的固定部分占大頭，計件部分僅占小部分，收入和產(chǎn)量并不掛鉤，這樣的結果是不管員工干多干少，每個人的工資基本相同；車間主任對所屬人員工資有較大余地的內(nèi)部調(diào)節(jié)權，導致分配透明度不夠。

經(jīng)過改革后實行的分配方式為競爭激烈的“計件工資制”，工資結構仍分固定、計件兩部分組成，區(qū)別是計件部分占絕大份額，達到80%～85%，員工的收入直接與產(chǎn)量掛鉤；而固定部分僅占15%～20%，主要是各種保險、節(jié)假日補貼、交通費、夜餐費、年終調(diào)劑等輔助性保障。

現(xiàn)在，每一道工序都確定了內(nèi)部工序價，工序價隨生產(chǎn)傳票一起下到車間；員工每完成一項工作，就能算出自己的收入數(shù)；企業(yè)還取消車間主任內(nèi)部調(diào)節(jié)權利，分配透明度提升。

同時，針對不同設備確定了不同的基本產(chǎn)量指標，每天進行考核；對超額完成基本產(chǎn)量的員工，將超出的部分分梯次給予獎勵。

“解放思想，黃金萬兩”。人的觀念轉(zhuǎn)變后，生產(chǎn)前后面貌兩重天，以裝訂車間為例，主要有六大變化。

1.產(chǎn)量提高。膠訂和騎馬訂聯(lián)動線12小時的單班原產(chǎn)量分別只有4.5萬～5萬冊和5萬～6萬冊，現(xiàn)在膠訂單班產(chǎn)量不低于5萬冊，一般保持在6萬～7萬冊，長版產(chǎn)品能達8萬冊；騎馬訂單班產(chǎn)量提到6萬～7萬冊。

2.用工減少。膠訂和騎馬訂聯(lián)動線原分別配有15～17人、7人，現(xiàn)在分別減少到13～15人、5人。一些抽頁、插答案、打包、裝光盤等手工活兒，在忙季已經(jīng)不需要調(diào)用其他車間或科室人員到場幫助。安徽新華20年前在崗1600人，年產(chǎn)20萬令紙；去年在崗不到600人，年產(chǎn)量達80萬令紙、1.3億冊書。全廠原有6個車間，現(xiàn)已壓縮成4個車間，下步還將減至3個車間。

3.機臺輔助工不再固定崗位。現(xiàn)在根據(jù)生產(chǎn)需要，可以對機臺輔助人員進行互調(diào)。在設備保養(yǎng)、檢修期，這些人員為增加收入紛紛要求去干過去不屑一顧的手工活。

4．收入差距拉開。同在一個車間一種工序，有人月收入六七千元，有人則不到兩千元。

5.“老紅軍”寫保證書。過去一些資格老的員工經(jīng)常拿錢不干活，被諷為“老紅軍”，現(xiàn)在因為沒產(chǎn)量掙不到錢，主動寫保證書請纓，服從分配，工作積極肯干。

6.自覺學技術練本領。員工們在生產(chǎn)空隙不再閑聊，而是自覺研習技能，以便上崗時奪高產(chǎn)、掙高薪。今年春節(jié)前，安徽新華在15天內(nèi)完成了人教版《語文》“七下”359萬冊雙聯(lián)本的訂單，創(chuàng)建廠歷史最快生產(chǎn)記錄。改革過程困難重重

計劃經(jīng)濟年代，大家擠在一起吃“大鍋飯”習以為常，自認為“生是廠的人，死是廠的鬼”這是天經(jīng)地義的事。如今，時代變了，思想也要跟著變。分配制度改革，就是要打破鐵飯碗，顛覆員工的思路，自然會涉及某些人的切身利益，引起情緒波動甚至產(chǎn)生對立。安徽新華領導班子深知這一點，卻“明知山有虎，偏向虎山行”，既然矛盾不可避免，那么就要勇敢面對，思想政治工作和相關措施都要跟上。

果然，當生產(chǎn)崗位工資制度試點改革正式展開后，群情激昂、反應強烈。多數(shù)人對改革表示理解和支持，但對立面也很快形成。有些人為了表達抗議，可謂使出渾身解數(shù)，罷工抗議；呆在廠部不走，要找領導“談談”；準備材料對簿公堂；嚴重時有人得了抑郁癥，甚至跳樓威脅。雖然改革期間狀況百出，公司領導依然堅定改革決心，積極面對，同時采取分工負責的方式，耐心細致地接待員工來訪，并深入淺出地講解改革意義，始終堅持停掉“大鍋飯”的原則問題，決不讓步。經(jīng)過認真動員教育，反復宣傳講解，制度的改革得以順利進行。這次整改中，安徽新華共開除46人，并打贏多起勞動糾紛官司，保證了分配制度改革計劃如期完成。

制定周密方案分步推進

由總經(jīng)理牽頭，黨群、財務、工勞、生產(chǎn)、經(jīng)營等相關部門負責人參加的分配制度改革小組，集中力量和時間拿方案、定計劃，摸情況、做準備，把各項基礎工作夯實打牢，為實施改革創(chuàng)造條件。方案布置周密后才進行試點，使得改革過程都在掌控之中。對于內(nèi)部工序價這種關乎員工直接利益的問題，一定要算準定細，有利于方案的順利落實，反之就會產(chǎn)生“腸梗阻”。因此，改革小組在制定時慎之又慎，最終出臺的內(nèi)部工序價非常符合實際，方便
可行。

方案推出后就要選擇合適的試點進行改革，安徽新華選擇先在非教材生產(chǎn)的圖書車間試點，其一是為了保證“課前到書”大局不受影響，其二是該車間同屬裝訂性質(zhì)，工序多、工人多，對實施分配制度改革具有說服力、影響力。等圖書車間試點結束取得經(jīng)驗后，安徽新華才把生產(chǎn)崗位分配制度改革工作推向其他4個車間，實現(xiàn)了穩(wěn)步推進。